La police de souveraineté : un clergé de l'Etat.

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Lacaze, Arnaud (2007) La police de souveraineté : un clergé de l'Etat. Doctorat CRG, CRG, EP/X p.305.

Autres Localisations: http://www.imprimerie.polytechnique.fr/Theses/Files/Lacaze.pdf

Résumé

« Faire la police », c'est d'abord protéger les personnes et garantir la paix publique ; il y a donc dans la mission et le fonctionnement même de la force publique quelque chose qui touche à la chair et au sacré.

Au-delà du thème récurrent, politicien ou journalistique, de l'insécurité, les ressorts spécifiques du management de la police font l'objet d'un nombre réduit de travaux de recherche.

Pourtant, la police de l'ordre française est un modèle de stabilité et d'efficacité. Des baillis et sénéchaux d'hier, aux CRS et gendarmes mobiles d'aujourd'hui, la police de souveraineté a permis pendant des siècles à l'état d'exister en tant que tel, d'exercer non seulement ses missions les plus cruciales mais aussi d'assurer sa propre pérennité.

La thèse se propose de mettre en lumière les principaux déterminants du fonctionnement vertueux et inoxydable de cette police de souveraineté.

Ce management s'appuie sur un puissant édifice symbolique et s'inscrit dans une trilogie mythe-rites-tribu, avec l'État comme mythe.

Cette mécanique identitaire pourrait bien, d'une part, faire école dans d'autres domaines du management public et montre, d'autre part, les limites sinon les dangers d'un plaquage, sur ces services investis de missions particulières (car ayant pour objectif de protéger le citoyen et la Nation, mission régalienne qui confine au sacré), des idéologies managériales du main stream comme le management par objectifs.

Les facteurs particuliers de la gestion de la police de l'ordre présentent quelques avantages en termes de mobilisation des personnels, d'encadrement de leur action, de préservation d'une éthique mais ne sont, en effet, pas solubles dans la LOLF, le management par objectifs et les idéologies gestionnaires dérivées.

Aux idéologies gestionnaires actuelles qui postulent que tous les services de l'État peuvent et doivent entrer dans les cadres managériaux vertueux de l'entreprise, nos travaux répondent avec une hypothèse alternative : la gestion de la force publique « à la française », appuyée sur un mythe et une solide fabrique du sens, est un puissant levier managérial, susceptible de faire école pour le management public mais aussi privé.

Table des Matières

Chapitre I :
Terrain de recherche et orientations méthodologiques
A. Délimitation du terrain de recherche
I - L'univers professionnel du thésard
1. Avantage de cette position pour l'observation et le recueil de l’information
2. Principaux risques de la posture
II - Restriction du champ de recherche
1. Une recherche centrée sur la production de sécurité
2. La force publique approchée par certains de ses acteurs
3. La police de souveraineté au sein de la force publique
B. Itinéraire de thèse
I - Genèse du projet de recherche
1. Le milieu captivant de la « préfectorale » et de la police
2. Les enjeux personnel et professionnel de la prise de distance
II - La conduite des travaux
1. Les apports du CRG
2. Le chercheur, son calendrier et son directeur de thèse
C. Les options méthodologiques
I - Démarche et outils traditionnels
1. La recherche bibliographique et ses limites
2. Les études de cas et les situations de gestion
II - Paramètres méthodologiques spécifiques
1. Recyclage du vécu et « raconting »
2. Vers une « familiarité distante »
Chapitre II
l’objet de notre recherche :
la Force publique
A. Notion juridique de force publique
I - La définition posée par la Déclaration des Droits de l’Homme et du Citoyen
II - Ses conséquences en termes de légitimité et de relations symbolique et pratique avec l’État
III - Le préfet, incarnation de l'État, au sommet d'une chaîne hiérarchique incontestée mais investi d'un pouvoir de plus en plus partagé
B. Force publique : entre local et central
C. Les acteurs de la force publique
I - La typologie des sécurités
II - Les différents services de l’État en charge de la sécurité
III - Une tutelle partagée avec le maire
IV - La force publique est, quelles que soient les modalités de sa mise en oeuvre, une expression de l'autorité de l'État
Chapitre III
la police de souveraineté met en lumière
un modèle original de gestion
A. Le maintien de l’ordre est un agencement organisationnel complexe
I - Le cas des mineurs de Salsigne
1. L’inquiétude apparaît comme le fait générateur du mandat
2. Les différents mandats sont implicites ou ont des contours flous
3. Les mandats se révèlent incomplets
4. Un élément dirimant de ce dispositif managérial : l’épreuve du feu
5. Une sphère d'autonomie et une règle de procédure ont conduit au dépassement du mandat
6. La confiance occupe donc une place centrale dans la gestion du maintien
de l'ordre
II - Les limites de la description par les théories classiques
1. La codification des pratiques
2. La place du sacré
B. La formation et le management des services de sécurité sont marqués par une forte composante identitaire
I - Le cas des motards de la gendarmerie nationale 1. Une formation spécialisée à l'issue d'une sélection très stricte
2. La tradition et les rites occupent une place centrale dans la formation dispensée
3. Le management des motards repose sur un puissant marquage identitaire.
4. Ce management identitaire semble notamment fondateur de leur autorité et de leur éthique.
5. Le management des motards ménage quelques « cordes de rappel »
6. Le cas des motards suggère donc l’existence d’un modèle spécifique et original de gestion des ressources humaines.
II - L’importance des valeurs et des pratiques rituelles
C. La force publique ne peut être encadrée par les principes classiques de gestion
I - Les abus du qualificatif « régalien »
1. Toute l'action publique n'est pas considérée comme « régalienne »
2. La qualification de régalien est le fruit d'une perspective historique et d'un dessein politique
II - L’exercice de la police s’accommode difficilement de la gestion par objectifs
1. La difficulté de fixer des objectifs quantitatifs
2. La LOLF : points de repères et présupposés
3. La LOLF appliquée au management de la force publique : le cas de la police nationale
III - Une autre grille d’évaluation est nécessaire pour gérer la force publique
IV - Appliquée sans discernement, la LOLF pourrait générer d'importants
effets pervers
1. Les habits techniques et rationnels de la LOLF
2. La possible « double-myopie » des gestionnaires
3. Une réelle erreur d'appréciation sur l'effet des indicateurs
4. Pour d'autres critères de gestion et de réussite
D. Quels que soient les modes de gestion adoptés, l'État conserve son primat
I - Le cœur des missions régaliennes de police de souveraineté n’est guère contesté
II - Lorsque l’État n’est pas acteur, il est régulateur ou arbitre
III - La privatisation éventuelle de la sécurité publique ne peut donc se faire sans une soudure symbolique
Chapitre IV
Ce modèle sacerdotal transcende les corps, s'ancre dans l'histoire et s'appuie sur un puissant mythe
A. L’esprit de corps
I - L'esprit de corps ou les corps de l'État comme tribus
II - Plusieurs facettes du mythe de l'État, du service public ou de l'intérêt général
III - éthique, tradition et cordes de rappel ou autant de manifestations des rites
B. Pour la police de souveraineté, le couple Police / État est d'une étonnante stabilité
1. Au coeur-même de la définition constitutionnelle de la force publique
II - Dans la conception de la police française moderne
III - Dans les traditions et les pratiques professionnelles du corps préfectoral et de la police
C. Un modèle original de gestion et un puissant levier de management public
I - La gestion identitaire des services de police : une mécanique de précision, basée sur le maniement du sacré et la confiance
II - Un management indissociable du mythe fondateur
1. Un mythe : l'État
2. Les indices d'une éventuelle désacralisation : l'oxydation possible du mythe par la gestion
3. Une forte composante rituelle
4. Corporation, tribu, corps
5. Un édifice managérial cohérent, porteur de sens, au service d'une mission
régalienne

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